Les établissements bancaires antillais évoluent dans le même cadre juridique que ceux de l’Hexagone. Ils relèvent des mêmes statuts et sont régis par les mêmes textes. Plusieurs banques antillaises constituent d’ailleurs des succursales rattachées à une maison-mère située dans l’Hexagone, quand d’autres sont en revanche des banques filiales dites de « plein exercice ».
Le podcast :
Ces différents acteurs sont soumis à des problématiques spécifiques, tenant notamment aux particularités du marché local. Ce dernier, relativement étroit et mature, est en effet paradoxal de par son caractère à la fois concentré avec un poids prépondérant d’une poignée d’acteurs, mais également « éclaté » avec une multitude d’établissements de taille réduite intervenant sur des marchés spécifiques.
La clientèle ultramarine se distingue en outre par une proportion plus importante de la clientèle dite fragile, eu égard au taux de chômage ou à la part de foyers bénéficiaires de minima sociaux. La population est vieillissante et s’avère plus attachée à ses agences bancaires que dans l’Hexagone. Ces spécificités favorisent l’existante de coûts proportionnellement plus lourds qu’au niveau national (poids du risque de crédit, poids des frais de personnel, etc.) qui pèsent sur la profitabilité des banques
Un environnement
quasi hostile
En parallèle, l’ensemble de ces établissements évolue dans un environnement de plus en plus contraignant. La politique monétaire accommodante et son environnement de taux d’intérêt historiquement bas s’inscrit dans la durée et provoque une compression de la marge d’intermédiation sur les prêts à la clientèle.
De plus, les mesures en faveur de la population dite fragile financièrement visant à un plafonnement d’un certain nombre de frais bancaires limitent mécaniquement la progression des commissions bancaires au même titre que la concurrence nouvelle des banques en ligne dont le modèle se fonde sur le faible coût et une offre de prestations « sans frais ».
Dans ce contexte, les banques locales ont dû s’adapter et faire évoluer leurs stratégies à la fois en terme de coûts et de revenus. Elles ont revu leurs structures de coûts, soit en s’engageant dans des processus de rapprochement (avec leur maison-mère ou avec d’autres filiales), soir en regroupant leurs réseaux de proximité (agences, effectifs, etc.).
Elles se sont également attachées à développer leurs activités et leurs revenus grâce à la digitalisation des services, le libre-service bancaire et le pro-activité des collaborateurs, mais aussi via une diversification de l’offre et la recherche de nouveaux relais de croissance (assurance, télésurveillance, etc.).
Source : IEDOM
